Allgemein, Arbeitswelten, Mobilität

Standortpolitik – anders gedacht

Investitionsentscheidungen von Unternehmen – ob neue Standorte oder Erweiterung von Standorten – haben üblicherweise drei Motive: 1) Marktzugang, z.B. Erschließung neuer Märkte oder dichter am Kunden sein. 2) Ressourcensicherung, z.B. bestimmte Rohstoffe, wichtige Infrastruktur (hoher Energiebedarf). 3) Kostenoptimierung, z.B. durch Auslagern teurer Arbeitsschritte in Billiglohnländer oder Vermeidung von Transportkosten durch Produktion in der Nähe des Kundens. Diese drei Motive werden immer zusammengedacht, denn jedes der drei Ziele beeinflusst wiederum die anderen Ziele. Auch in Zeiten fortschreitender Digitalisierung und Fachkräfteknappheit sind diese Motive, wenn auch ergänzt, gültig.

Digitalisierung in Verbindung mit exzellenter Logistik erlaubt den Zugang zu Märkten, ohne vor Ort einen Standort zu haben. Ressourcensicherung bedeutet zunehmend auch den Zugang zu geeigneten Fachkräften, die aber – dank Digitalisierung – nicht immer am zentralen Standort des Unternehmens präsent sein müssen. Automatisierung kann es in vielen Bereichen ermöglichen, dass teure, manuelle Arbeitsschritte nicht mehr ausgelagert werden müssen. Konzentrieren wir uns in unserem Gedankenexperiment einmal auf die Ansprüche begehrter Fachkräfte (die Ansprüche über den Lohn hinaus, wie Vereinbarkeit von Arbeit und Leben und ggfs. Familie) und deren Auswirkungen auf Standortentscheidungen von Unternehmen und die Standortpolitik der öffentlichen Hand.

Für die Produktion – sofern es um physische Güter geht – ist es sicher von Vorteil, sich in der Nähe der Vorleistungen, von Rohstoffen und des Kundens anzusiedeln. Dies hängt vom Produkt und der Branche ab: Autos wollen angeschaut, angefasst und probegefahren werden. Das heisst: Der Vertrieb und Verkauf ist an bestimmte Standorte gebunden. Das Auto selbst wird möglicherweise in Übersee produziert (auch einige Autos deutscher Hersteller). Für die Entwicklung von Produkten ist vorteilhaft, an einem Standort viel Wissen zu kumulieren und sich mit Lieferanten austauschen zu können (siehe Luftfahrtcluster in Hamburg, Toulouse und Seattle). Managementfunktionen können aber temporär von der Produktion entkoppelt werden. Das Marketing kann beispielsweise kreativer werden, wenn die Marketingabteilung in einer Großstadt mit vielen Werbeagenturen sitzt. Controlling kann viel konzentrierter aus dem Homeoffice erfolgen.

Insofern könnten Unternehmen den gesuchten Fachkräften anbieten, dass diese einen wesentlichen Teil der Arbeitszeit fernab der Zentrale und/oder Produktion leisten. Am besten dort, wo sich die Fachkräfte (und ggfs. deren Familien) wohlfühlen. Wohlgemerkt: Es geht nicht um Wochenpendler. Sondern es geht um überwiegende Anwesenheit am Wohnort, der zugleich Arbeitsort ist – oder aus der Perspektive der Unternehmen: überwiegende Abwesenheit vom Standort des Unternehmens, der nicht mehr der Arbeitsmittelpunkt ist. Dies bedeutet natürlich auch neue Überlegungen für die Standortpolitik der öffentlichen Hand. Es muss nicht mehr nur auf die Ansiedlung von Unternehmen fokussiert werden, sondern auf die Lebensbedürfnisse von gesuchten Fachkräften. Das wird auch heute schon berücksichtigt.

Aber: Attraktive Industrieregionen sind nicht immer auch attraktive Lebensmittelpunkte. Auch kleinere, dafür in schöner Natur gelegene Orte (Alpen) haben nun die Möglichkeit, im Wettbewerb um Fachkräfte (und deren Abgaben und Kaufkraft) mitzuspielen – ohne die Ansiedlung von Industrie in Kauf nehmen zu müssen. Unternehmen können überlegen, Fachkräftecluster dort zu bilden, wo die Fachkräfte gerne leben wollen. Oder wichtigen Fachkräfte für entscheidende Projekte im Rahmen eines Projektsabbaticals die Möglichkeit geben, mit der ganzen Familie für 6 oder mehr Monate an einen Traumstrand fernab von Europa zu ziehen. Fazit: Ein Betriebskindergarten kann sich heutzutage auch 1.000 km entfernt vom Betrieb befinden. Und eine familienfreundliche Gemeinde muss nicht attraktiv sein für die Ansiedlung von Unternehmen.

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